● Journal du Net 📅 26/05/2026 à 18:29

Tech & Innovation 👤 Julien Samarcq

🏷️ Tags : réseau

Une tribune de Julien Samarcq, Directeur BU Data – Digital du cabinet Axys Dans un secteur automobile en pleine mutation, porté par la baisse structurelle des ventes de VN et la montée à marche forcée de l’électrique en Europe, les directions marketing sont prises en étau entre une pression court-termiste sur le volume de leads, des investissements massifs en TV et une exigence croissante de la part de leur direction pour apporter des preuves tangibles de retour sur investissement. Alors que les parcours clients se fragmentent et que les outils de mesure montrent certaines limites, l’enjeu n’est plus de tout mesurer, mais de mesurer ce qui compte vraiment et se concentrer sur l’incrément des actions marketing sur les ventes et les marges, en alignant marketing, commerce et finance. Un marketing auto plus fragmenté que jamais, mais une mesure restée à l’ère du lead En quelques années, la façon d’acheter une voiture a radicalement évolué, donnant lieu à une multitude de scénarios possibles, avec l’avènement de nouveaux leviers et canaux : influenceurs sur les réseaux sociaux, vidéos de test sur YouTube, visites de showrooms virtuels. Le contact avec un concessionnaire se fait à la fin et l’on constate que voir le véhicule et interagir avec le vendeur reste essentiel. Là où, hier, la TV et quelques supports print structuraient l’essentiel du parcours, celui‑ci est désormais éclaté entre plateformes, appareils et acteurs, du constructeur au groupe de distribution. Pourtant, la mesure marketing dans l’automobile reste encore souvent calée sur la mesure des GRP TV, des impressions digitales, des visites de site et, surtout, des leads (formulaires, appels, demandes d’essai), en espérant qu’un volume suffisant finira statistiquement par se transformer en immatriculations. Pourquoi les CMO auto peinent à prouver la contribution de leur mix média ? Cette fragmentation du paysage média et la complexité des parcours rendent difficile le pilotage "data-driven". On peine sur le terrain à mesurer de manière déterministe la contribution réelle des investissements marketing à la vente finale. Les outils eux‑mêmes ont leurs limites. Le marketing mix modeling (MMM) reste indispensable pour estimer la contribution historique des différents canaux et aider à arbitrer entre TV, radio, digital et activations réseau. Mais il est essentiellement rétrospectif, peu adapté à la granularité des créations ou des formats, et peinera toujours à couvrir parfaitement toutes les sources de ventes, notamment en environnement omnicanal. Une étude récente du BCG, menée auprès de plus de 200 entreprises européennes et américaines, montre une faible satisfaction concernant la mesure marketing, alors même que les ambitions sont élevées. Les répondants aimeraient des simulations prospectives pour tester différents scénarios d’allocation entre points de contact et marques. À l’autre extrémité du spectre, les modèles d’attribution digitale peinent à reconnecter les actions d’un parcours digital aux ventes réelles, sauf à investir dans des architectures data qui rapprochent DMP, CRM et DMS. Cette architecture aurait pu voir le jour avec le modèle d’agence entre le constructeur et le distributeur, mais ce modèle avance lentement selon les constructeurs, en raison de résistances réglementaires et contractuelles chez les distributeurs. Face à ce constat, la tentation est grande de conclure que "la TV n’est pas mesurable" ou que "l’on ne saura jamais vraiment" ce qui fait vendre. D’autres industries (CPG, tech, retail) nous montrent que des réponses existent, à condition d’opérer des ruptures dans la manière de piloter. Deux ruptures à opérer pour sortir du "pilotage à l’aveugle" La première rupture est conceptuelle. En effet, accepter pour une direction marketing que le volume de leads ne soit plus un objectif en soi, mais un indicateur intermédiaire dans un pilotage centré sur l’incrément de ventes et de marge, n’est pas dans les usages de l’industrie aujourd’hui. C’est un vrai changement difficile pour les directions de marque mais qui peut s’opérer avec la mise en place d’un double run entre les modèles de pilotage pour démontrer la pertinence du pilotage par l’incrément. Cela suppose de structurer les étapes de son funnel autour de grandes familles de KPI : notoriété (part de voix marque, modèle, volume d’impressions SEO, …), considération (visites engagées, configurateur, outil de financement, …) et décision (leads, visites, opportunités, commandes). Puis, pour chacune de ces familles, de s’outiller pour mesurer, même imparfaitement, l’incrément généré par chaque grande typologie de leviers (online, offline, relationnel, offre). Côté outils, la mesure nécessite des approches complémentaires. Le MMM, comme socle pour quantifier la contribution des grands canaux et simuler des scénarios de réallocation budgétaire, doit être complété par des outils d’attribution multi-touch (MTA), permettant une optimisation tactique et plus granulaire des leviers digitaux. Ces derniers ont fortement évolué, en intégrant notamment les événements hors ligne, comme les visites en concession, et la capacité à suivre des cohortes depuis la TV connectée jusqu’à la visite en concession. Ils permettent ainsi de nourrir et d’enrichir, avec des données plus granulaires, les algorithmes des MMM. La seconde rupture est organisationnelle, au niveau de l’orchestration des différents outils au sein d’un pôle data/analytics pour piloter l’efficacité des actions avec un pilotage mensuel des outils de MTA, semestriel des outils de MMM. Il faut compléter et ponctuer ces mesures avec tests d’incrément (variation de pression média, tests de leviers, tests géographiques, tests de créations) permettant ainsi d’isoler les effets causaux d’une campagne, d’un levier ou d’un format, et d’affiner le pilotage. Cette mesure nécessite beaucoup d’agilité avec l’ensemble des parties prenantes au sein de la direction marketing, pour suivre et mettre en œuvre les différentes actions : agences créa, digitales, média. La finalité de cette orchestration au sein des équipes marketing est de construire un socle commun de mesure avec la finance et les ventes. Cela passe par la définition de processus de simulations budgétaires, des KPI unifiés pour suivre la valeur créée, et la mise en place de comités conjoints entre ces trois départements pour piloter efficacement. Du volume à la valeur : le vrai tournant du marketing auto L’effort est réel. Il nécessite d’investir dans des fondations solides, des outils qui couvrent l’intégralité des parcours, ainsi que des équipes et des processus qui permettent de piloter la performance, de simuler des scénarios budgétaires et d’en suivre les résultats dans le temps. L’enjeu est de réconcilier la complexité des parcours avec la simplicité d’une mesure de performance fiable et actionnable. Tant que le marketing restera piloté au volume, il pourra être contesté. Piloté à l’incrément, il redevient stratégique — capable de démontrer concrètement sa contribution à la création de valeur.

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