● Journal du Net 📅 04/05/2026 à 13:24

Cybersécurité 👤 Donatien Léon

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Dans un monde incertain, le manager expert ne suffit plus. Le rôle du leader évolue vers une posture de coach capable de créer les conditions pour décider dans l'incertitude. Dans beaucoup d’entreprises, le manager idéal reste celui qui sait. Celui qui tranche vite, qui décide seul, qui apporte des réponses claires dans un environnement incertain. Si ce modèle a longtemps fonctionné, il est aujourd’hui en train de devenir inopérant, car le problème n’est plus d’avoir les bonnes réponses. Le problème, c’est d’avancer alors que personne ne les a. Avec l’accélération technologique, l’irruption de l’IA et la complexité croissante des organisations, les certitudes se raréfient. Les repères bougent plus vite que les plans. Et les équipes attendent autre chose que des décisions descendantes. Dans ce contexte, continuer à former des managers “performants” au sens classique du terme pose un problème stratégique. Les entreprises n’ont pas besoin de managers plus rapides. Elles ont besoin de managers capables de créer de la clarté dans l’incertitude. Autrement dit : elles ont besoin de coachs. Le modèle du manager “qui sait” est devenu inopérant Le modèle traditionnel du management repose sur une idée implicite : le manager est celui qui sait mieux. Il analyse, il décide, il arbitre. Il réduit l’incertitude pour les autres. Mais aujourd'hui, ce modèle se fragilise pour une raison simple : l’incertitude n’est plus réductible. Dans les environnements actuels, personne ne maîtrise complètement les sujets. Ni les technologies, ni les usages, ni leurs évolutions. L’IA en est un exemple frappant : elle évolue bien trop vite pour être stabilisée et être pleinement comprise. Dans ce contexte, deux options se présentent souvent au manager. Soit il continue à projeter une forme de certitude… au risque de prendre des décisions déconnectées. Soit il reconnaît qu’il ne sait pas. Et c’est ici que le sujet devient plus subtil. Car dire “je ne sais pas” reste encore, dans beaucoup d’organisations, associé à une forme de faiblesse. Le manager peut craindre d’être perçu comme instable ou illégitime. Au-delà des outils pour naviguer dans l’incertitude, il existe donc un enjeu plus profond : celui de la sécurité psychologique dans l’entreprise, mais aussi de la sécurité intérieure du manager lui-même. Sans cet espace, la posture devient difficile à tenir. Et beaucoup de leaders se retrouvent alors dans une tension permanente : ils comprennent intellectuellement qu’ils ne peuvent pas tout maîtriser, mais ils n’ont pas le cadre pour l’assumer sereinement. Le coaching n’est plus un luxe, c’est une compétence stratégique Dans ce contexte, une autre compétence devient centrale : la capacité à avancer sans avoir toutes les réponses. Un bon manager n’est pas celui qui a réponse à tout. C’est celui qui est capable de continuer à décider, à embarquer et à structurer, même lorsque le cadre est flou. Concrètement, qu’est-ce qu’un manager en posture de coach ? Ce n’est pas un manager qui “écoute plus”. C’est un manager qui change la nature même de son rôle. Il ne se contente pas de traiter les problèmes visibles ou les quick-wins. Il cherche à comprendre ce qui empêche réellement les décisions d’avancer. Souvent, les blocages ne sont pas techniques. Ils viennent d’un mélange plus diffus : peurs implicites, non-dits, tendance à éviter les sujets difficiles, ou focalisation sur des solutions immédiates qui ne traitent pas les causes profondes. Dans certaines organisations, cela prend une forme très concrète : des équipes qui enchaînent les ajustements rapides sans jamais traiter les dynamiques de fond. Des décisions qui corrigent les symptômes, mais laissent intactes les causes systémiques. Le rôle du manager devient alors moins celui de l’expert qui tranche, que celui de la personne qui permet de voir ce qui n’était pas visible. Cela passe par trois choses. D’abord, s’intéresser moins au symptôme qu’à ce qui bloque réellement la décision. Ensuite, travailler autant sur le contexte de décision que sur la décision elle-même : la qualité des échanges, les non-dits, les zones d’incompréhension, les tensions implicites. Enfin, assumer un rôle de garant du cadre de vérité. Celui dans lequel il devient possible de dire “je ne sais pas”, d’exprimer un doute, ou de nommer une difficulté sans que cela soit interprété comme une faiblesse. Mais le coaching va encore plus loin : il permet aussi de reconnecter ce que beaucoup de managers ont tendance à séparer : leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Dans les accompagnements, il n’est pas rare de constater que certaines postures managériales — difficulté à poser un cadre, tendance à sur-protéger les équipes, difficulté à prendre de la distance — trouvent leur origine dans des expériences plus larges de vie. Autrement dit, la manière de manager n’est pas isolée du reste. Elle est le produit d’un ensemble d’expériences, conscientes et inconscientes. Le coaching permet alors une forme de réconciliation : faire en sorte que la personne ne joue plus un rôle de manager “extérieur”, mais développe une posture alignée avec ce qu’elle est profondément. Moins de sur-adaptation. Plus de cohérence. Ce que devient concrètement un manager dans un monde incertain Si l’on pousse cette logique, le rôle du manager évolue profondément. Il ne s’agit plus seulement de piloter l’exécution. Il s’agit de créer les conditions pour que les bonnes décisions émergent. Cela change alors la nature même du leadership. Le manager n’est plus uniquement celui qui apporte des réponses. Il devient celui qui permet aux autres de mieux penser, de mieux décider, de mieux comprendre ce qu’ils vivent. Et surtout, il crée un cadre où les personnes peuvent exprimer davantage d’elles-mêmes. Non pas sans limites. L’entreprise reste un cadre avec des objectifs, des contraintes, des résultats attendus. Mais dans ce cadre, plus l’espace d’expression est large, plus la performance devient qualitative. Car lorsque les individus peuvent être pleinement eux-mêmes dans leur rôle, les frictions internes diminuent, les non-dits se réduisent, et la qualité des décisions augmente. C’est là que le rôle du manager-coach prend tout son sens : créer un espace où l’on peut être exigeant sur les résultats, tout en étant humain dans la manière d’y parvenir. Conclusion Les entreprises continuent à chercher des managers performants. Mais elles utilisent encore des référentiels qui appartiennent à un autre contexte. Dans un monde où les repères sont mouvants, la capacité clé n’est plus de savoir plus vite que les autres. C’est de créer les conditions pour avancer sans certitude, sans se cacher derrière une posture de contrôle. Former des coachs plutôt que des décideurs omniscients n’est pas un changement cosmétique. C’est un basculement dans la manière de concevoir le leadership. Et peut-être que le vrai enjeu n’est pas de rendre les managers plus forts. Mais de leur permettre d’être plus justes — avec eux-mêmes, avec leurs équipes, et avec la réalité qu’ils ont à gérer.

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