● Journal du Net 📅 04/05/2026 à 13:27

Cybersécurité 👤 Virginie Germain

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Exiger la performance sans cultiver son capital humain, c'est vouloir récolter sans jamais semer. Le binôme RH-manager change tout. En France, seulement 19% des salariés se disent engagés au travail selon Gallup. Pourtant, la plupart des entreprises continuent de traiter performance et capital humain comme deux priorités concurrentes. Cette opposition est une erreur de cadrage et elle a un coût. Révéler le potentiel RH des managers et construire un vrai binôme avec les RH : c'est là que se joue la différence entre une performance subie et une performance construite. On entend souvent cette phrase dans les comités de direction : "L’urgence c’est le business, le reste viendra après." Elle part d'une intention légitime. Elle repose sur une prémisse fausse. Traiter la performance et le soin apporté aux collaborateurs comme deux curseurs antagonistes, c'est ne pas comprendre ce qui produit réellement de la performance durable. Ce n'est pas un débat philosophique. C'est une question de compétitivité. Et derrière cette fausse opposition se cache une réalité que les DRH observent chaque jour sur le terrain : des managers qui ont un potentiel RH réel, souvent insoupçonné, que personne ne prend le temps de révéler. Résultat : un capital humain qui s'érode silencieusement, pendant que les objectifs trimestriels, eux, continuent d'être affichés. L'erreur de cadrage : prendre soin du capital humain n'est pas une question de confort Prendre soin du capital humain, ce n'est pas organiser des séances de yoga en entreprise ou afficher des valeurs sur les murs. C'est travailler concrètement le développement des compétences, la reconnaissance, les conditions de travail réelles et l'engagement des équipes. Ce sont des leviers opérationnels, mesurables, directement connectés à la performance. Les confondre avec du confort ou du superflu, c'est la première erreur et elle est coûteuse. Les données le confirment. L'étude Gallup sur l'engagement au travail montre que les équipes fortement engagées affichent une rentabilité supérieure de 23 %. Ce n’est pas un indicateur RH. C’est un indicateur business. Le désengagement coûte en moyenne 14 840 euros par salarié et par an en France, selon l'étude IBET 2024 de Mozart Consulting. Ce chiffre ne figure pas dans les tableaux de bord de la plupart des directions générales et c'est précisément le problème. Exiger la performance sans cultiver son capital humain, c'est vouloir récolter sans jamais semer. Les collaborateurs qui ne se sentent pas reconnus, qui ne voient pas de perspectives de développement, qui subissent des conditions de travail dégradées ne partent pas tous. Certains restent et c'est parfois pire. Ils font le minimum, retiennent l'information, cessent de prendre des initiatives. La dégradation est lente, invisible dans les reportings, mais bien réelle dans le quotidien des équipes. Le manager a un potentiel RH que personne ne révèle La promotion au management récompense presque toujours l'expertise métier. Rarement les compétences humaines. Un excellent commercial devient manager commercial. Un ingénieur confirmé prend la tête d'une équipe technique. On leur confie des responsabilités RH de fait, développer les compétences de leurs collaborateurs, reconnaître les contributions, maintenir des conditions de travail qui permettent l'engagement, conduire les entretiens, lire les signaux faibles, sans jamais leur en donner les clés. Sans jamais leur montrer qu'ils ont, en eux, la capacité de les exercer. C'est là que réside l'angle mort de beaucoup d'organisations. Le potentiel RH du manager existe. Il est rarement inexistant, il est inexploité. Un manager qui sait identifier les besoins de montée en compétences de son équipe, qui reconnaît sans que cela sonne creux, qui détecte le désengagement avant qu'il ne devienne démission : ce manager existe dans presque toutes les équipes. Il attend qu'on lui transmette les compétences pour incarner ce rôle pleinement. Ce n'est pas de la mauvaise volonté qui produit les maladresses managériales. C'est de la méconnaissance. Et la méconnaissance a un coût concret : un talent qui part parce qu'il n'a pas vu de perspectives de développement, un désengagement progressif parce que la reconnaissance n'était pas au rendez-vous, une équipe qui perd en efficacité parce que les conditions de travail se sont dégradées sans que personne ne l'ait vu venir. Pendant ce temps, les RH font les pompiers. Ils interviennent en aval, sur des situations déjà dégradées, quand l'enjeu aurait été d'agir en amont, ensemble. Le binôme RH-manager, condition d'un capital humain qui tient Le binôme RH-manager n'est pas un concept théorique. C'est la condition opérationnelle d'un climat social sain et d'une performance qui dure. Quand ce binôme fonctionne, le manager devient le premier RH de proximité de son équipe. Il travaille le développement des compétences en lien avec les RH, il ancre la reconnaissance dans les pratiques quotidiennes, il veille aux conditions de travail réelles et nourrit l'engagement de son équipe. Les RH cessent d'être des pompiers pour devenir de véritables partenaires stratégiques. Et l'entreprise cesse de subir ses problèmes humains pour les anticiper. Les organisations qui ont fait ce choix forment leurs managers aux fondamentaux RH. Elles organisent des espaces de travail réguliers entre RH et managers de proximité. Elles mesurent le climat social, le niveau d'engagement et le développement des compétences avec la même rigueur qu'elles mesurent leurs marges. Elles ont compris que révéler le potentiel RH de leurs managers n'est pas une dépense de confort, c'est un investissement de performance. Car la performance durable se construit sur des équipes engagées, dont les compétences progressent, dont les conditions de travail permettent de donner le meilleur et dont les contributions sont reconnues. Cette équation ne se gère pas depuis un bureau RH seul. Elle se construit chaque jour, dans chaque interaction entre un manager et ses collaborateurs. Ce que cela change, concrètement Un collaborateur dont les compétences se développent, dont la contribution est reconnue et dont les conditions de travail sont respectées produit mieux, reste plus longtemps et porte la réputation de l'entreprise à l'extérieur. Un manager dont on a révélé le potentiel RH prend de meilleures décisions, anticipe les tensions avant qu'elles ne deviennent des crises, et construit avec les RH une relation de partenaires plutôt que de pompiers et de sinistrés. La question n'est donc pas de choisir entre performance et capital humain. Elle est de comprendre que l'un sans l'autre produit, au mieux, des résultats à court terme et au pire, une dégradation silencieuse que les indicateurs ne captent qu'une fois les dégâts installés. Dirigeants, DRH, managers : avez-vous vraiment posé cette question ensemble, autour de la même table ? Pas dans une réunion de crise. Dans une démarche construite, où le manager comprend pleinement son rôle RH — développement, reconnaissance, conditions de travail, engagement — et où les RH jouent leur rôle de partenaires stratégiques. C'est là que se joue, concrètement, la différence entre une entreprise qui traverse les crises et une entreprise que les crises traversent.

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