● Journal du Net 📅 30/04/2026 à 15:49

Cybersécurité 👤 Theresa Gschwandtner

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Le congé de naissance est encore traité comme un sujet RH. Il devient en réalité un enjeu de continuité opérationnelle, avec un impact direct sur l'exécution des équipes. Dans une scale-up tech, un lead clé s’absente un mois. Il revient, puis repart deux mois. Sur le papier, rien d’anormal. Dans les faits, plus personne ne tranche. Les décisions ralentissent, la roadmap dérive, l’équipe compense, jusqu’à saturation. Ce problème n’apparaît dans aucun KPI. Et pourtant, il coûte. À partir du 1er juillet, ce type de situation va devenir beaucoup plus fréquent. Non pas simplement parce que les absences s’allongent, mais parce qu’elles se fragmentent, et transforment un sujet perçu comme RH en un véritable enjeu de continuité opérationnelle. Ce qui change vraiment au 1er juillet Beaucoup d’entreprises abordent cette réforme comme une extension marginale des dispositifs existants. C’est une erreur. Ce qui change n’est pas seulement la durée des absences, mais leur structure. D’abord, les absences deviennent plus nombreuses. L’allongement du congé et son appropriation progressive par les pères élargissent mécaniquement le nombre de salariés concernés. Ensuite, elles deviennent plus fragmentées. Contrairement aux congés maternité classiques, généralement pris en continu, ces nouvelles périodes peuvent être étalées. Une même personne peut être absente à plusieurs moments de l’année, créant des ruptures successives dans l’organisation. Enfin, elles deviennent plus difficiles à anticiper dans leur impact réel. Si la naissance reste un point d’ancrage, la prise du congé peut être différée ou organisée de manière plus flexible. Le résultat n’est pas une absence isolée, mais une série de désynchronisations qui compliquent fortement la planification. Le vrai risque : la perte de capacité de décision Dans la plupart des organisations, l’absence est encore pensée en volume de travail. Mais ce n’est pas là que se situe le risque. Certains profils ne représentent pas seulement une capacité d’exécution. Ils portent une connaissance critique, arbitrent des décisions complexes, structurent la direction des projets. Lorsqu’ils s’absentent, la question n’est pas “qui reprend leurs tâches ?”, mais “qui est capable de prendre les mêmes décisions ?” Lorsque cette capacité n’est pas anticipée, les effets sont immédiats : décisions retardées ou fragilisées, roadmap qui dérive, pression accrue sur des équipes non préparées, et perte progressive de vitesse sur des moments stratégiques. Les équipes ne perdent pas seulement du temps. Elles perdent une capacité de décision au moment où elle est la plus critique. Un coût largement invisible L’impact réel ne se mesure pas uniquement en jours d’absence. Il se diffuse dans toute l’organisation. Les collaborateurs absorbent la charge, les managers arbitrent dans l’urgence, les décisions sont prises avec une information partielle. Le coût principal ne se situe pas dans l’absence elle-même, mais dans la désorganisation qu’elle provoque. C’est ce que l’on observe déjà : surcharge des équipes, ralentissement des projets, perte de performance temporaire, voire départs après le retour. Pourquoi les entreprises ne réagissent qu’une fois que c’est trop tard Dans la majorité des cas, les entreprises ne priorisent pas ce sujet. Non pas parce qu’il n’existe pas, mais parce qu’il reste invisible, jusqu’au moment où il casse quelque chose. Un retour mal préparé. Plusieurs absences simultanées. Un rôle clé impacté. C’est seulement à ce moment-là que le sujet devient urgent. Et à ce moment-là, il est déjà trop tard pour l’anticiper. Passer de la gestion des congés à la gestion de la continuité Ce que cette réforme révèle, ce n’est pas seulement une limite des politiques RH, mais une limite dans la manière dont les entreprises gèrent leur continuité opérationnelle. Aujourd’hui, la plupart des organisations traitent le congé parental comme un événement individuel à gérer. Demain, il devra être considéré comme une variable opérationnelle prévisible. Cela suppose de changer de questions : non plus seulement “qui est absent ?”, mais “quelles décisions ne pourront pas être prises ?” non plus seulement “comment couvrir les tâches ?”, mais “quelles compétences sont critiques à chaque moment ?” non plus seulement “comment accompagner la personne ?”, mais “comment sécuriser la capacité d’exécution de l’équipe ?” Cela implique de sortir d’approches informelles et dépendantes des managers, pour anticiper de manière structurée les transitions. Car ce qui est en jeu n’est pas seulement la qualité du congé. C’est la capacité de l’entreprise à maintenir son niveau d’exécution. Une avancée nécessaire, à condition de l’anticiper Cette réforme est une avancée majeure. Mais une avancée sociale ne neutralise pas ses effets opérationnels. La question n’est pas de savoir si les entreprises doivent s’adapter. C’est de savoir si elles le feront à temps, ou si elles découvriront, trop tard, que ce qu’elles pensaient être un sujet RH était en réalité un point de rupture dans leur exécution.

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