● Silicon.fr Télécom 📅 17/04/2026 à 17:34

👤 Philippe Leroy

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Il y a quelques semaines, Julien Bek, associé chez Sequoia Capital, l’un des fonds de capital-risque les plus influents de la Silicon Valley , a mis en ligne une analyse qui circule depuis dans les cercles d’investisseurs et de fondateurs de startups. L’argument central est que la prochaine grande vague de création de valeur par l’IA ne viendra pas des logiciels, mais des services. Son titre : Services: The New Software. Vendre le travail, pas l’outil La distinction peut sembler subtile. Elle est en réalité radicale. Jusqu’ici, la plupart des startups d’IA se sont positionnées en « copilotes » : elles vendent un outil à des professionnels ( avocats, comptables, ingénieurs ) qui restent maîtres de leur activité. Harvey vend aux cabinets d’avocats. Rogo vend aux banques d’investissement. Le modèle est celui du SaaS dopé à l’IA. Mais une nouvelle génération de startups choisit d’emblée d’être des « autopilotes ». Elles ne vendent plus l’outil au professionnel, elles vendent directement le résultat au client final. Crosby ne vend pas un logiciel aux cabinets juridiques ; elle rédige les Non-Disclosure Agreement (NDA) pour les entreprises qui en ont besoin. WithCoverage ne vend pas à un courtier en assurance mais elle vend directement à un directeur financier. Lire aussi : Cloud souverain : Bruxelles choisit ses quatre champions européens largement celui consacré aux outils. Les autopilotes captent d’emblée le budget travail. Intelligence contre jugement : la frontière clé Pour comprendre quels secteurs sont mûrs pour cette disruption, Sequoia propose une grille de lecture simple : distinguer les tâches d’intelligence – traduire une spécification en code, classer un document médical, remplir un formulaire réglementaire – des tâches de jugement, qui mobilisent l’expérience, le discernement, l’intuition forgée par des années de pratique. L’ingénierie logicielle a été la première profession à franchir le seuil où l’IA peut réaliser l’essentiel du travail d’intelligence de façon autonome, laissant le jugement aux humains. Elle représente aujourd’hui plus de la moitié de l’usage de tous les outils d’IA par catégorie professionnelle, toutes les autres restant en dessous de 10 %. Mais selon Sequoia, ce mouvement est appelé à toucher chaque profession. La liste des marchés menacés Julien Bek dresse une carte des secteurs prioritaires, classés selon leur ratio intelligence/jugement et leur degré d’externalisation existante. Le raisonnement est que si une tâche est déjà externalisée, cela signifie que l’entreprise a accepté que ce travail peut être fait en dehors, qu’il existe une ligne budgétaire substituable, et que l’acheteur achète déjà un résultat. Remplacer un prestataire par un autopilote IA, c'est un simple changement de fournisseur. Remplacer des salariés en interne, c'est une réorganisation. Parmi les marchés identifiés : Le courtage en assurance (140 à 200 milliards $) : les lignes commerciales standard sont très standardisées, la valeur ajoutée du courtier se résumant à comparer les offres des assureurs et remplir des formulaires. Soit du travail d'intelligence pure. La comptabilité et l'audit (50 à 80 milliards $ externalisés aux seuls États-Unis) : le pays a perdu environ 340 000 comptables en cinq ans, 75 % des experts-comptables approchent de la retraite, et le vivier de la relève se tarit. Cette pénurie structurelle pousse les cabinets à accepter l'IA plus vite que dans presque n'importe quel autre secteur. La gestion du cycle de revenus en santé (50 à 80 milliards $) : la facturation médicale consiste à traduire des notes cliniques en quelque 70 000 codes ICD-10 standardisés. Les règles sont complexes, mais ce sont des règles. Soit du travail d'intelligence, pas de jugement. L'informatique managée (plus de 100 milliards $) : chaque PME externalise son informatique : surveillance, provisionnement et gestion des alertes. Soit du travail d'intelligence qui se répète à l'identique dans des milliers d'environnements similaires. Le recrutement et le travail temporaire (plus de 200 milliards $) : le haut de l'entonnoir - sélection, matching, prise de contact - est de l'intelligence pure ; évaluer l'adéquation culturelle d'un candidat, c'est du jugement. Le conseil en management (300 à 400 milliards $) : c'est un marché immense, mais dont l'essentiel du travail relève du jugement. La question est de savoir si l'IA peut en extraire les composantes d'intelligence ( collecte de données, benchmarking ) pour les automatiser, laissant les recommandations stratégiques aux humains. Le dilemme de l'innovateur pour les copilotes En 2025, les entreprises d'IA à la croissance la plus rapide étaient des copilotes. En 2026, beaucoup tenteront de devenir des autopilotes. Ils ont l'avantage du produit et de la connaissance client. Mais ils font face au dilemme classique de l'innovateur : vendre le travail, c'est couper leurs propres clients de la réalisation de ce travail. C'est précisément cette hésitation qui ouvre la voie aux nouveaux entrants positionnés d'emblée en autopilotes. Pour Sequoia, le chiffre qui résume tout est celui-ci : pour chaque dollar dépensé en logiciels, six sont dépensés en services. C'est ce marché, six fois plus grand que celui que la révolution SaaS a déjà transformé, que l'IA s'apprête à attaquer.

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