● Journal du Net 📅 17/04/2026 à 16:53

Cybersécurité 👤 Alain Manoukian

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Peut-on vraiment imposer le changement par décret ? - une tribune proposée par Par Alain Manoukian,Président-Fondateur, Croissance & Coaching | Coach P.C.C. ICF | +8 000 heures de coaching depuis 2003 Peut-on vraiment imposer le changement par décret ? Bien des dirigeants ont lancé des plans de transformation qui, malgré l’enthousiasme initial, se sont vite essoufflés. Le constat est sévère : d’après Gallup (2025), à peine 8% des salariés français se disent impliqués dans leur entreprise — un taux d’engagement le plus faible d’Europe, pour la cinquième année consécutive. Ce recul n’est pas une fatalité. Il traduit une approche trop mécanique de la conduite du changement, où la dimension humaine est souvent reléguée au second plan. Et c’est précisément là que se niche la cause première de l’échec. Le dirigeant, premier obstacle au changement qu'il réclame Il est un paramètre essentiel du changement en entreprise : le dirigeant lui-même. Ce dernier peut devenir le premier frein au changement souhaité. Non par manque de vision ou de détermination, mais parce qu'il refuse, inconsciemment, de s'inclure dans le changement qu’il invoque. Combien sont capables, face à une transformation qui patine, d'un diagnostic sincère qui ne les épargne pas ? Il n’est pas rare d’entendre ce commentaire de dirigeants face aux résistances au changement : « la stratégie est bonne, c'est l'exécution qui freine ». La vision du dirigeant flotte ainsi au-dessus de toute critique, pendant que la responsabilité descend d'étage en étage jusqu'à ceux qui ont le moins de pouvoir et le moins de voix. Idem au niveau du CODIR : « On est à fond au CODIR, mais ça bloque dans le middle management. » Grand classique. Personne, à aucun niveau, ne se demande si c'est le projet lui-même qui pose problème ou la manière dont il a été pensé et imposé. Tant que le dirigeant ne s'inclut pas lui-même comme sources potentielles du problème, il y a peu de chances de trouver les bonnes réponses. La posture du guide omniscient dont les idées se suffisent à elles-mêmes doit être revue. Ce n'est pas une faiblesse — c'est le premier acte de leadership transformationnel. Confondre deux types de changement est une première erreur fréquente L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à confondre la nature du changement que l’on veut opérer. Tous les changements ne se ressemblent pas. Le changement incrémental modifie les choses par petites touches, à la marge : un nouveau processus, un outil mis à jour, une réorganisation mineure. Il est bien accepté car il n'ébranle pas les fondations. C’est notamment le cas lorsque le dirigeant souhaite améliorer un process, dédoubler un service, s’appuyer sur les retours d’expériences pour améliorer le service client. Il est en général bien accepté car il n'ébranle pas les fondations. Le changement transformationnel, lui, touche à la structure, à la gouvernance, à la culture et aux identités professionnelles. Parfois à la vision. Il rebat les cartes du sens et du pouvoir. Il est souhaité et déployé dans deux situations fondamentales : - Dans le premier cas, si la survie de l’entreprise est en jeu et doit faire un pivot radical de marché de process, de vision et de culture. - Dans le deuxième cas, si l’entreprise connait l’hyper croissance. Une entreprise qui passe dans un laps de temps très court de 100 personnes à 500 personnes puis à 2000. Tout son environnement interne doit changer, parfois sa vision est remise en question, sa culture managériale, ses valeurs … Le changement transformationnel exige une vision claire, un accompagnement humain sur la durée, et la capacité à tenir l'incertitude collective sans fuir dans le contrôle. Deuxième erreur : négliger la dimension humaine du changement On réorganise les organigrammes, on déploie de nouveaux outils, on rédige des procédures mais ça ne marche pas. Parce qu'on oublie l'essentiel : le changement se passe dans les têtes et dans les cœurs. Sans adhésion, sans sens partagé, sans sécurité psychologique, toute transformation produit du flou, de la méfiance, du quiet quitting, voire des burn-outs, des conflits et des démissions de talents. La cascade est prévisible mais bonne nouvelle : elle est évitable. Transformer, ce n’est donc pas seulement revoir ses processus ou ses outils : c’est aussi revisiter sa posture, sa façon de penser, son rapport au pouvoir et à la collaboration. Rien ne doit être laissé au hasard — de la vision du CEO à la cohésion du COMEX, des modes de gouvernance jusqu’à la culture managériale et aux valeurs incarnées au quotidien. Le changement à l'heure de l'IA : un révélateur de leadership L'intelligence artificielle amplifie considérablement cet enjeu. Elle crée simultanément du changement incrémental (automatiser, optimiser les processus) et transformationnel (réinventer les métiers, les postures, la gouvernance en profondeur). Or seuls 34 % des dirigeants ont commencé à réinventer leur modèle économique en conséquence (Deloitte, 2026). Pour les PME et ETI encore peu matures dans la conduite du changement, le risque est double : l'IA ne se déploie pas dans le vide. Elle s'installe dans des cultures, des routines, des ressentis. Un dirigeant qui n'a pas encore travaillé sa propre posture face au changement verra l'IA amplifier les résistances plutôt que les dissoudre. L'IA est avant tout un révélateur de leadership. Elle révèle la qualité de la gouvernance, la capacité des managers à embarquer leurs équipes et la maturité collective face à l'incertitude. Les organisations dont le dirigeant sait déjà se remettre en question et conduire le changement humain aborderont cette révolution avec un avantage décisif. Les autres la subiront. Le changement commence par soi-même Piloter la transformation ne devrait jamais être considéré comme un projet parmi d’autres. C’est désormais une compétence majeure du leadership moderne. Et cette compétence suppose un vrai courage : celui de se remettre en question, de reconnaître sa part dans les résistances, pour mieux ouvrir le chemin du renouveau. La problématique n’est donc pas « faut-il changer ? » car, dans un monde en mouvement permanent, la question ne se pose plus. La véritable interrogation devient : êtes-vous prêt à vous transformer vous-même pour permettre à votre organisation de changer ?

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